19.9.17

IAESTE jede!

V sobotu 16.9.2017 jsem vedla workshop o personální strategii a náboru pro HR regionální manažery studentské organizace IAESTE - báječnou partu lidí, kteří vědí, co chtějí, nebojí se za tím jít, mají dostatek zdravého rozumu a chuti dělat věci nejlépe, jak jdou. Díky za vzájemnou inspiraci a obohacení!

3.9.17

Čínská medicína ve vzdělávání

Přemýšleli jste někdy o paralele mezi rozvojem zaměstnanců a čínské medicíně? Zdá se vám to jako nesmyslné spojení? Pojďte se na malou chvíli zastavit a podívat se na zdánlivě nesourodé spojení víc z blízka.

Čínskou medicínou mějme obecně na paměti holistický, tedy celostní  přístup ke zdraví.  V tomto duchu neléčíme, ale spíše uzdravujeme, a hlavně chápeme, že lidský organismus je nesmírně chytrý, skrývá v sobě všechny potřebné otázky, odpovědi a informace, a vše spolu souvisí. Z tohoto pohledu se nezaměřujeme na následek, tedy projev v podobě jakékoli zdravotní indispozice, ale na příčinu, která je nám sdělována prostřednictvím moudrého těla. Odstraníme-li příčinu, a někdy jich může být vice ve vzájemném propojení, pak logicky odstraníme také následek. Dobře, ale jak to celé souvisí se vzděláváním a rozvojem? Není pravdou, že pokud chci zlepšit například svoje prezentační dovednosti, nebo prezentační dovednosti svých kolegů, pak sebe nebo je jednoduše zapíšu na kurz, kde dostaneme potřebné znalosti, vyzkoušíme naše dovednosti, něco se naučíme a pak to snadno použijeme v praxi? Je to přece jednoduché, tak proč hledat filozofické paralely?

Ano, je to jednoduché, a právě proto je to stejné jako v případě čínské medicíny. Všechny dovednosti v rámci soft-skills spolu úzce souvisejí, jsou do značné míry přirozeně obsaženy v každém člověku a jsou založeny na několika jednoduchých principech. Tím základním principem je vědomí sebe sama, často zjednodušováno jako sebevědomí. Vědomím sebe sama mějme na mysli vědomí si vlastní hodnoty jako osoby. Tento princip je základem každé tzv. asertivní komunikace, založené na respektu k sobě i druhé osobě, a tím pádem také vedení lidí, vyjednávání, řešení konfliktů a mnoha dalších. Druhým principem je emočně nehodnotící přístup, který je paradoxně základem všech druhů hodnocení pracovního výkonu, poskytování zpětné vazby, delegování, motivování a řady dalších. Jak je to možné? Protože jen tehdy, budeme-li věcně hodnotit výkon či dovednosti bez hodnocení osoby jako takové, může být naše zpětná vazba smysluplná a pro druhého motivující. Nebudeme-li hodnotit motivátory druhé osoby, ale pomůžeme-li jí v jejich aktivování, jedině tak zajistíme, že bude skutečně motivovaná. Jak docílit toho, abychom zbytečně nehodnotili, nedávali nálepky a neškatulkovali? Vědomím sebe sama, tedy prvním principem, pamatujete? Třetím principem je sdílení. Sdílení pocitů, znalostí, zkušeností nebo informací tam, kde je to vhodné. Proč právě vhodné sdílení? Protože napomáhá v budování vztahu důvěry s druhou osobou, nebo umožňuje nehodnotícím způsobem jednoduše popsat situaci, která hrozí konfliktem a tím přispět k jeho řešení.

 Ptáte se, jak to všechno souvisí s prezentačními dovednostmi zmíněnými na začátku? Budete-li si vědomi sebe, pak budete vědět proč prezentujete, už to samo o sobě je cenné. Budete-li respektovat sami sebe jako osobu, budete respektovat každou osobu v publiku, a tím se budete moci na své posluchače dobře naladit. Budete-li sebe-vědomí, budete mluvit nahlas, budete mít sebe-vědomý postoj při projevu, budete sebe-vědomí při pohybu v prostoru. Nebudete-li zabředávat do emočních hodnocení, budete věcně přijímat svůj výkon v roli prezentátora bez toho, že byste mu, a tím i sobě, dávali jakékoli nálepky. Budete-li přistupovat k otázkám z publika nehodnotícím způsobem, budete se moci soustředit pouze na odpovědi, a s vědomím sebe sama budete vědět, jak s otázkami naložit. Stane-li se vám, že se v průběhu prezentace objeví něco, s čím jste nepočítali, jednoduše to popíšete, s vědomím sebe sama, bez hodnotících nálepek.  Co zbývá je dobře si připravit strukturu prezentace a zprávu, kterou chcete sdělit a těšit se chvíli, kdy ji pustíte do světa.

5.6.17

Srdečně vás zvu!

Srdečně všechny zvu na prémiový otevřený workshop VEDENÍ KOUČOVACÍHO ROZHOVORU - mrkněte na konec stránky odkazu. 

Je pro všechny z vás, kteří vedete kolegy, skupiny i týmy nebo vychováváte své děti a máte pocit, že byste to mohli dělat jinak, jednodušeji a hlavně tak, aby to bavilo vás i ty, které vedete a rozvíjíte. Použijeme kostky, prostor, otevřenou mysl a chuť zbourat vlastní stereotypy.

Těším se na vás ve čtvrtek 29.6.2017 v 9hod, na Údolní 33 v Brně. Přihlásit se můžete přes web, emailem nebo telefonicky. Jakkoli vám to vyhovuje.

Hana

28.4.17

Chtěli jste se zeptat?

Někdy by se člověk rád dozvěděl o koučování a soft skills víc, ale vlastně neví, jak se zeptat.

Tentokrát se ptal časopis Profit, rozhovor vyšel v posledním vydání 4/2017 na straně 116 a odpovídám v něm na to, co se možná honí hlavou i Vám.

22.3.17

Kostky jsou vrženy!

Tyhle kostky ze sady Story Cubes jsou skvělé. Znáte je? A už jste je někdy použili? Pomocí symbolů, které na nich jsou, se totiž často daří rozplétat nejen jazyky těch, kteří s nimi hrají, ale také nejeden problém nebo zapeklitou situaci, kterou zrovna ve svém pracovním nasazení řešíte.

Volba z šesti symbolů na každé kostce, ať už náhodná nebo záměrná, totiž pomáhá uvažovat o situaci jinak, oprostit se od ní a často získat jakýsi osobní odstup a patřičný nadhled, který napomůže hledání řešení. V neposlední řadě jsou tyhle kostky báječné pro vyprávění příběhů, symboly na kostkách znovu navádějí a otevírají přehrady Vaší kreativity. Stojí za to je vyzkoušet!

8.2.17

Dvě knihy na začátek roku Ohnivého kohouta

Pokud chcete začít nový rok ohnivého kohouta všímavě a na jeho konci se cítit posíleni o vědomí sebe sama a víru ve vlastní celistvost, pak se podívejte po skvělých knihách o tzv.mindufulness čili všímavosti a absolvujte osmitýdenní meditační program, který představují. První z knih je druhé vydání knihy zakladatele celého konceptu Jon Kabat-Zinna Život samá pohroma -- jak čelit stresu, nemoci a bolesti pomoucí moudrostí těla a mysli.

Druhou knihou je útlejší svazek vycházející ze stejného konceptu a obsahující také audio CD s jednotlivými cvičeními. Napsal jej Mark Williams spou s novinářem Danny Penmanem a jmenuje se Všímavost -- Jak najít klid v uspěchaném světě a výborně se čte.

Knih o současném relativně módním, byť ve své podstatě prastarém, nahlížení světa prostřednictvím přítomného bytí existuje spousta a není vždycky snadné si mezi nimi vybrat. Tyto knihy patří mezi ty, které jsou výborné svým obsahem a jeho zprostředkování čtenáři, jazyk, kterým jsou psané je laskavý a zvlášť Kabat-Zinnova kniha kombinuje dobrý poměr teoretických a praktických postřehů, pro ty, kteří potřebují pro prvotní přijetí myšlenky všímavosti také nějaká data či čísla. 

9.12.16

Víte, co řekl Benjamin Disraeli?

Řekl: "Největší dobro druhému neprokážete, když se s ním rozdělíte o své bohatství, ale když mu odhalíte jeho vlastní."

Pokud tedy chcete pomoci svým blízkým odhalit jejich vlastní bohatství, udělejte tak prostřednictvím milého vánočního dárku, kterým je poukaz na koučování nebo individuální rozvojový program :-).

 

24.10.16

Laser koučink dává smysl!

O víkendu 22.-23.října 2016 se na České zemědělské univerzitě v Praze konal čtvrtý ročník studentské konference pořádané platformou Rise & Shine. Tématem byl osobní rozvoj a dosažení vlastního úspěchu.

Kromě přednášek a praktických workshopů bylo součástí programu také koučování – studenti a studentky se mohli přihlásit na bleskové, tzv.laserové koučování, které trvalo dvacet minut. Ve studentských akcích obecně vidím obrovský smysl a mám je ráda, proto pro mě bylo potěšením, že jsem byla jedním z koučů, který studenty na jejich cestě přemýšlení o vlastním cíli provázel. Je prima být při tom, když se rodí nápady, plány a vize.

7.6.16

Krize?

Představte si, že jste majiteli firmy, která se chce připravit na možné krizové scénáře. Krize, tedy nečekaná a nepředvidatelná událost, která může ohrozit pověst Vaší společnosti, náladu spotřebitelů a zisky či dokonce existenci Vaší firmy, může přijít kdykoli. Jste na ni připraveni? Jak budete postupovat, aby krize neparalyzovala Vaši společnost, ale aby naopak přispěla k důvěryhodnosti Vaší značky a přilákala více zákazníků? Máte krizový plán? A jste mentálně připraveni?

Řada firem má zpracovány postupy v krizových situacích, coby součást legislativně daných standardů, ale fakticky připravena není. To, co je napsáno ve firemní směrnici, v ní zůstává uloženo pro případ externího auditu, ale reálná připravenost na krizovou situaci chybí. Co chybí, je fungující interní komunikace, která zaručí, že v případě krizového momentu bude s informacemi nakládano co nejvíce smysluplně, bez zbytečných odkladů a ve správném směru. Interní komunikace, která zaručí, že to, co je vysilatelem zprávy řečeno, je také příjemcem pochopeno ve stejném významu. Co chybí, je také znalost, jakým způsobem komunikovat případné zprávy veřejnosti s vědomím, že stávající zákazníky nejen, že nechceme ztratit, ale díky výborně zvládnuté krizi, chceme získat nové a posílit vnímání naší značky či pozice na trhu. Co je tedy důležité?

Důležité je vědět, jaký je cílový stav:

  1. Nastane-li krizová situace, každý zaměstnanec společnosti ví, co má dělat, odpadají časové prostoje z důvodu neznalosti.
  2. Je jasné, kteří lidé jsou zodpovědní za co, je zřejmé, jak je kontaktovat, ví se, kdo jsou jejich případní zástupci.
  3. Komunikační kanály uvnitř společnosti i směrem ven fungují.
  4. Způsob krizové komunikace neparalyzuje společnost, naopak posiluje značku, loajalitu a soudržnost zaměstnaců.

A jak toho stavu dosáhnout? Předně je potřeba definovat, co myslíme krizovou situací. Definic existuje celá řada, přesto je nutné  vybrat jednu nejvhodnější proto, abychom věděli, v jakém rámci se pohybujeme. Za druhé, je potřeba si připustit, že krizová situace  se může týkat i naší společnosti, a ačkoli v tuto chvíli nic nenasvědčuje tomu, že bychom krizové situaci mohli čelit, může se to stát hned zítra. Za třetí, je potřeba vědět, kdo jsou klíčoví lidé a jejich zástupci pro vějíř možných krizových situací. Za čtvrté, je potřeba se na takovou situaci připravit, a to nejen ve formě napsaného dokumentu, ale především ve formě informovanosti klíčových lidí, v jejich mentální přípravě. Za páté, je potřeba připravit seznam všech potenciálních krizových situací, včetně scénářů jejich zvládnutí a jejich následné simulace, tak, aby klíčoví lidé skutečně věděli, jak mají v danou chvíli konat. Za šesté, je potřeba vědět, jak přesně v době krize probíhá interní, ale také externí komunikace. Co, jak a komu sděluji uvnitř společnosti, ale také to co, jak a komu sděluji navenek.

Asi vás teď napadá, že příprava celého programu zabere hodně času, že ne vždy se nejvyšší vedení aktivně účastní celého procesu a programu, že ani dobrá příprava nemusí nutně znamenat, že v krizové situaci udělá člověk všechno perfektně, a mnoho dalších. Máte pravdu, celá příprava zabere hodně času, ale dává smysl. Jednotlivci i společnost jsou skutečně připraveni, vědí, co mají dělat a, to je opravdu důležité, jsou připraveni mentálně: krize nemusí být strašákem, který v nás vyvolá nervozitu jen při vyslovení samotného slova. Víme-li co dělat, můžeme ji zvládnout bravurně a ještě získat. Máte pravdu i v tom, že účast nejvyššího vedení nemusí být vždy angažovaná. To nic nemění na tom, že je skutečně klíčová. Nevezme-li nejvyšší vedení společnosti celý program přípravy za svůj, je jen velmi malá pravděpodobnost, že bude úspěšný. A konečně, máte pravdu i v tom, že ani dobrá příprava nemusí nutně znamenat, že v krizové situaci uděláte vše perfektně. Možná to neuděláte perfektně, ale dobrá příprava vás povede k tomu,  že uděláte vše nejlépe, jak dovede - slovy Miguela Ruize – a tento přístup jistě povede k úspěchu.

25.4.16

...jsem ve stresu. Nevím, co dřív a všechno se na mě valí

Existuje nějaká rychlá „první pomoc“? Ano!

Soustřeďte se opravdu jen na to, co děláte – jdete do práce, soustřeďte se jen na svoje kroky, jak kladete jednu nohu vedle druhé, jaký zvuk Vaše chůze dělá; potkáte souseda, známého nebo kolegu při vstupu do práce, soustřeďte se pouze na rozhovor, co říkáte, jak to říkáte, co říká on/a, jak u toho vypadá; jdete k tiskárně pro vytištěný dokument, soustřeďte se jen na zvuk tiskárny, na strukturu papíru, na vzhled dokumentu; na obědě se soustřeďte na chuť a barvu jídla, věnujte alespoň pár minut tomu, že jídlu věnujete svoji pozornost.

Důležité totiž je, nechat mysl aspoň chvíli odpočinout - tedy nedostávat ji do víru minulosti a hlavně budoucnosti - co bude, jak to bude, kolik toho máte před sebou. Tyhle úvahy zkrátka nechte být  a plně se věnujte té činnosti, kterou děláte právě teď. Dodejte tělu energii tím, že jednoduše uděláte činnost, která Vás těší, nebo alespoň těšívala. Pusťe si svoji oblíbenou písničku, podívejte se na oblíbenou ilustraci, dejte si jídlo, které máte rádi a pořádně se nadechněte. V průběhu dne si v určitý čas udělejte minipřestávku na pořádný nádech a výdech a řekněte si, že úkolem dneška je jen soustředění na to, co právě dělám, opravdu nic "víc". Vaše mysl Vám bude vděčná, dáte-li ji čas k odpočinku.

23.11.15

To byl ale tanec!

Kdysi jsem v jedněch skriptech věnovaných facilitaci, tedy způsobu vedení debat, porad či diskusí tak, aby bylo dosaženo určitého závěru, četla krásnou pasáž o tom, že facilitace je něco jako tanec nebo hra v jazzovém bandu. Je potřeba sdílet rytmus se svým partnerem, nechat plynout hudbu, vědět, kdy do ní vstoupit a usměrnit ji, být přítomen tady a teď.

Až tedy bude „facilitovat“ jakoukoli debatu, schůzku či konflikt, představujte si, že tančíte nebo jammujete. Nejen, že spontánně umožníte ostatním, aby se vyjádřili, nacházeli řešení a přebírali vlastní zodpovědnost, ale navíc podpoříte radost ze společného tvoření, která je vlastní všem lidem bez ohledu na věk, pohlaví či národnost. Radost z tvoření, radost z plynutí, radost ze zažívání něčeho nového jsou pocity důležité pro jednotlivce, týmy, firmy. Libé pocity z tvoření totiž mají ohromnou magickou sílu. Tvoříte-li v tom, co děláte a umíte-li pocity radosti předávat dál, pak musí být potěšením s vámi spolupracovat či jen tak být.

1.5.15

Přemýšleli jste někdy o ...

...tom, proč děláte práci, kterou děláte? A co jiného byste mohli nebo chtěli dělat? O tom, proč jste nešli za splněním svého snu, který jste měli jako děti, být zvěrolékařem, baletkou, hasičem nebo květinářkou? O tom, že je pozdě na splnění svého snu a změnu kariéry? Není!

Lidé mají různé sny, čím by chtěli být a jako děti si nevytvářejí žádná racionální omezení. Jak rostou, dospělí, kteří ztratili jakoukoli fantazii, jim říkají, že povolání, které si vybraly je neperspektivní, nebo naopak, že konkurence je příliš veliká, případně, že na něj nemají schopnosti. A tak děti často opouští od svých snů, stávají se někým, kým být nechtěly a přesvědčují sami sebe, že to byla dobrá volba. Najednou však nastane okamžik, který ukáže, že chodí do práce vydělávat peníze, ale zábavu a radost z toho, co dělají, hledají jinde. Přitom propojení toho, co člověka baví, co dělá rád, v čem má nápady a co ho těší spolu s tím, za co mu přicházejí na účet peníze, je senzační.

Jak ale zjistit, co člověka v dospělém věku vlastně baví, když ledacos je překryto uměle vytvořenými omezeními, šikovně rozestavěnými v každém zákoutí mysli? Pocitem. Emoce jsou tím nejlepším indikátorem. Seznam činností, které člověk dělá a k tomu pocit, který to v něj vyvolává, je tou nejlepší navigací. Od znalosti toho, co člověka baví, je pak už jen krůček k tomu být znovu dítětem, zapomenout na racionální omezení a propojit svoji oblíbenou činnost s penězi, které za její skvělé vykonávání lze získat. Otevře-li člověk stavidla své fantazie, přijde na spoustů nápadů, jak to udělat. Pravděpodobně to nepůjde hned, nestane se to ze dne na den. To ale neznamená, že to nejde. Jde to!

14.4.15

Výchova budoucích lídrů? Začínáme...

Téma leadershipu zaměstnává HR specialisty už několik let a několik dalších let je jistě zaměstnávat bude. Pracovní nabídky mnoha firem by mohly znít: „Hledá se lídr. Zn.ihned.“ Společnosti investují velké prostředky do rozvoje talentovaných zaměstnanců, kteří procházejí nejrůznějšími rozvojovými programy v dobré víře, že alespoň někteří z absolventů budou těmi správnými lídry. Jak ale vychovat ty skutečné lídry? Tedy osoby, které budou zodpovědné, vnitřně harmonické, inspirativní pro své okolí, s tahem na branku? Osoby, které budou mít hluboký respekt sami k sobě a tedy i k ostatním? Osoby, které budou vědět jak smysluplně přistupovat ke krizím a konfliktům? Osoby s vizí, s nadšením, vyrovnané, otevřené, vnímavé? Všechny HR útvary napříč společnostmi se snaží právě s těmito otázkami vypořádat co nejlépe.

Budoucí lídři rostou z našich dětí. Z těch, na které řada z nás nemá tolik času, kolik bych chtěla, protože se věnuje výchově a rozvoji lídrů ve společnosti. Vedeme-li svoje děti k tomu, aby uměly převzít zodpovědnost za svoje jednání – pochopitelně úměrně věku, aby uměly a věděly, jak řešit konflikty a krize, které přicházejí při hře s ostatními, ukazujeme-li jim, jak důležitý je respekt sama k sobě a z něj vyplývající respekt k ostatním, učíme-li je, jak formulovat to, co chtějí, namísto toho, co nechtějí, vedeme-li je k hledání řešení a necháváme-li volný průchod enthusiasmu, kterého jsou přirozeně plné, pak děláme tu nejlepší investici do výchovy budoucích lídrů. Nejen jako HR specialisté, ale především jako rodiče.

1.4.15

Mluv s ní? Ne, sám se sebou...

Firmy začínají investovat nemalé peníze do svého vlastního zdraví, tedy do zdraví svých zaměstnanců. Anti-stresové programy se stávají běžnou součástí firemního života a pojem „zdravá firma“ pojmem současnosti. Ptáte se, co má společného zdraví, zvládání stresu a samomluva? Víc, než si myslíte.

Parafráze na název skvělého Almodóvarova filmu nabízí odpověď na to, jak zvládat příčiny stresu a udržovat se v psychické kondici. Na tom, jak sami k sobě či se sebou mluvíme, záleží to, jak se cítíme. Někdy se soustřeďte a poslechněte sami sebe, jak se sebou rozprávíte. Mluvíte k sobě laskavě? Formulujete věty pozitivně? Oceňujete se? Důvěřujete si? Jste k sobě vlídní? Nebo jste na sebe přísní, mluvíte v negativních formulacích, opakujete si, co se vám kdy nepovedlo a používáte pro sebe nelichotivé výrazy? Zaposlouchejte se někdy sami do sebe a budete překvapeni. Přitom na tom, jaká slova aktivujeme, jaká slova volíme a jak sami k sobě hovoříme, záleží to, jak jsme schopni potenciální stresové situace zvládnout. Síla slov má vliv na to, zda dovolíme potenciálním stresorům, aby aktivovaly původní fyziologickou reakci, či zda této reakci předejdeme laskavou řečí k sobě samým.

Vedeme-li druhé, učíme se jak. Jak je motivovat, jak s nimi rozmlouvat, jak jim dodávat odvahy, jak jim podávat věcnou zpětnou vazbu, jak je smysluplně hodnotit, jak si všímat toho, co se povedlo a konstruktivně pojmenovávat to, co se příště může povést lépe. Učíme se zkrátka to, jak lidem, které vedeme, pomoci dosahovat těch nejlepších výsledků a cítit se přitom dobře. Mluvíte tak i sami se sebou? Pokud ano, je to skvělé. Pokud ne, dnešek je skvělým dnem pro to začít. Klíčem je uvědomit si sílu slov ve vlastní hlavě a respekt k sobě samému.

16.3.15

Delegování. Ztráta času nebo investice?

„Mám příliš mnoho práce, nenadálých úkolů a málo času na to, abych mohl/a lidem ve svém týmu něco delegovat. Prostě nemám čas jim vysvětlovat co a jak mají dělat, je mnohem rychlejší, pokud to udělám sám/a. A navíc si jsem jistý/á, že je to přesně tak, jak chci.“ Toto je časté tvrzení lidí na vedoucích pozicích, se kterými se setkávám.

Nemáte čas? Pojďme se podívat na to, jaké všechny činnosti do Vašeho pracovního záběru či pracovní pozice patří, jak moc Vás na škále 1-10 baví a kolik času jim věnujete. Nakresleme koláč a do něj tolik výsečí, kolik činností vyjmenujete. Na základě emocí rozhodněte, jako moc Vás baví. A teď k nim doplňte procentuální vyjádření, kolik času jim věnujete... Zajímavé je, že výseč „vedení lidí“ mnoho manžerů ve svém koláči neoznačí... Přidejme to tedy, připišme, jak moc Vás tato činnost baví nebo nebaví a kolik času jí průměrně věnujete. Poodstupte a podívejte se na svoji kresbu ze vzdálenější perspektivy.

Co se stane, je náhlé rozklíčování toho, že existuje spousta úkolů, kterým manažer/ka věnuje hodně času, přestože ji/ho nebaví a zároveň k tomu, že není nutné, aby je dělal/a, protože je může delegovat a mít tak více času na činnosti, které ze své pozice jednoduše delegovat nemůže. Zároveň dojde také k významnému aha momentu, že vedení lidí je regulérní náplní práce, které má svoji výseč a svoji časovou dotaci, do níž samozřejmě spadá i delegování se vším, co s sebou nese. Delegování se potom neocitá v položce výdajů, ale v položce investic, navíc dobře plánovaných. Investic, které s sebou nesou okamžité zisky v podobě více času a energie na činnosti, které delegovat z povahy pozice nelze, v podobě většího nadšení a motivace zaměstnanců, v podobě větší zodpovědnosti zaměstnanců za delegované úkoly. Prvním krokem je, nakreslení pěkného kruhu, výsečí zkrátka mapy, aby bylo jasné kudy a kam jít.

27.1.15

Sdílení zkušeností jako klíč k inspirující firemní kultuře...

... a loajalitě zaměstnanců. Při vedení nejrůznějších kurzů, workshopů a školících programů ve firmách se setkávám s několika společnými jmenovateli napříč společnostmi. Jedním z nich je nadšení ze sdílení zkušeností, které v rámci takových setkání probíhá. Většinou jde o formu krátké facilitované diskuse, kdy lidé, kteří se na vzdělávací či rozvojové aktivitě sešli, sdílí s ostatními svoje zkušenosti z oblasti, o které je právě řeč. Ať se jedná o time management, vedení porad či vedení lidí vzájemná vyměna zkušeností, tedy toho, co funguje, nefunguje, co kdo v dané oblasti vyzkoušel nebo co se zkusit chystá či vzájemné tipy od kolegů a kolegyň na řešení různých situací, je nesmírně cenná. Je proto s podivem, že firmy nevyužívají daleko více tohoto jednoduchého formátu setkávání, které nemusí být nikterak dlouhé, které má však výrazný dvojí efekt: jednak je to faktická výměna informací a znalostí, která vede ke zlepšení činností a procesů, za druhé je to vytváření neméně důležitého pocitu sounáležitosti s kolegy i se společností.

Pro to, aby takové setkání bylo smysluplné je potřeba dodržet několik opravdu jednoduchých pravidel:

  1. Diskuse musí být řízena nestranným facilitátorem
  2. Musí být jasné téma
  3. Setkání musí být časově ohraničeno
  4. Musejí být pozvaní lidé, kterých se téma týká

Jednoduchá pravidla, nízké náklady a relativně malá časová dotace na straně jedné, na straně druhé výrazný a dlouhodobý efekt – to je řízené sdílení zkušeností.

11.4.14

Ženy, re-startujte svoji kariéru!

Nově nabízím individuální 3-hodinové kurzy pro ženy navracející se z rodičovské dovolené na trh práce za zvýhodněnou cenu 900Kč/kurz. Podporuji Váš projekt úspěšného návratu do zaměstnání!

Restart je kurz pro všechny skvělé ženy, které:

  • chtějí zvýšit svoje sebevědomí a rozšířit svoje možnosti při návratu do práce nebo při hledání nové pracovní příležitosti
  • uvědomit si svoje schopnosti a svůj potenciál, který je obrovský
  • oprášit nepoužívané dovednosti, uvědomit si sílu zkušeností z péče o dítě pro pracovní život
  • naučit se novému a inspirovat se

Obsahem kurzu je:

  • Jak prezentovat informace i sebe sama: techniky prezentace; co komu jak prezentovat; jak se zbavit ostychu a trémy; jak zvládnout obtížné dotazy z publika; jak si prezentaci užít (a těšit se na další)
  • Jak komunikovat efektivně: které komunikační nástroje efektivně používat; jaký je cyklus komunikace; jaké jsou osobní a „obchodní“ potřeby v komunikaci, jejichž znalost pomůže vést komunikaci tím správným směrem; jak se nezaplést do časově náročné a neproduktivní komunikace
  • Jak vyjednávat, zvládnout námitky a nedostat se do úzkých: aplikace efektivních komunikačních nástrojů v nepříjemných, obtížných situacích; metody jejich zvládání; uvědomění si, co je v rozhovoru podstatné a jak dosáhnout shody v daném čase
  • Jak správně volit priority a dobře se rozhodovat: techniky efektivního rozhodování, proces rozhodování, volba priorit
14.3.14

Tracey Smith: HR Analytics: The What, Why and How, 2013, ISBN: 978-1492739166

Dostala se mně do rukou kniha Tracey Smith: HR Analytics: The What, Why and How vydaná v loňském roce a myslím, že stojí za přečtení. Je vhodným nástrojem pro všechny HR manažery a HR profesionály, kteří přemýšlejí o analytické funkci HR útvarů. Analýza je, kromě své faktické výpovědní hodnoty, chápána také jako důležitý klíč ke strategické pozici a spolu-rozhodovací roli personálního oddělení ve firmě. Autorka čerpá ze své dvacetileté konzultantské praxe, což v knize dokládá konkrétními příklady. Kniha začíná krátkým přehledem role HR v průběhu času, od prostého reportování přes měření ex-post až k analýzám a současným predikcím.

Smith přináší řadu praktických příkladů a zároveň upozorňuje na nejčastější možné problémy a nedorozumění, které se v přípravě a samotné realizaci analytického procesu mohou objevit. Kromě krátkého přehledu a srovnání analytických softwarových nástrojů se autorka věnuje také tomu, jaké vlastnosti a předpoklady jsou potřebné pro HR profesionály k vytváření kvalitních analýz, a také to, že najít takového člověka není snadné. Podstatnou částí knihy je také kapitola, která se věnuje konkrétním radám pro zavedení konceptu praktické analýzy do firem a s tím spojené získávání dostatečného finančního krytí. Bonusem knihy je kapitola Strategic Workforce Planning, která je věnována jednotlivým konkrétním krokům při plánování současné či budoucí potřeby pracovní síly.

Kniha je dostatečně tenká na to, aby ji člověk rychle přečetl (116 stran), získal přehled, co je potřeba pro zavedení kvalitní analýzy a také toho, jaká úskalí a nebezpečí takový postup může přinést. Smith podtrhuje (a zároveň povzbuzuje), že kvalitní analýza není vpodstatě nic těžkého, jde jen o to, vědět co zjišťujeme, mít k dispozici solidní data a ty smyslupně zdravým rozumem analyzovat nejlépe za použití kvalitního a uživatelsky přístupného softwaru. Kniha by měla sloužit nejen jako úvod k dalšímu praktickému studiu analytických možností současných HR útvarů, ale především pro uvědomění si důležitosti realizace kvalitních analýz nejen pro organizaci jako celek, ale také pro HR útvar jako takový.

9.3.14

Metriky: jak je lépe využívat ve svůj prospěch?

Text byl publikován v časopise HR Forum 2/2014

Mají-li personální útvary mít svoje místo ve vedení společnosti, mají-li společnosti postavené na svobodném přístupu nabízet kvalitní služby svým zákazníkům a generovat zisk, je podstatné, aby měly k dispozici data, která se váží k business strategii firmy. Aby měly tato data, musejí je získávat měřením a následně efektivně komunikovat výsledky z dat vyplývající.

Zní to jasně a jednoduše, kde je tedy problém? Problém s metrikami se často podobá spirále. Personální útvary vědí, že by měly mít k dispozici určitá data, která by vysvětlovala, dokreslovala či nabízela materiál pro další rozhodování firmy s ohledem na zaměstnance, jejich výkonnost, jejich nemocnost, jejich fluktuaci a mnoho dalších. Skutečně tato data sbírají, sestavují dotazníky pro jejich zjišťování a často, v podvědomé snaze ospravedlnění vlastní existence, sbírají data všechna možná, s myšlenkou, že „všechno se může hodit“. Domnívají se, že čím víc empiricky podložených důkazů jednotlivých jevů, tím lépe. Analýza takto shromážděných dat pak přinese celou řadu souvisejících i nesouvisejících výsledků, a při objemu shromážděných dat se jedná o velký balík informací. S výsledky analýzy je pak seznámeno vedení, které se v datech často ztrácí, neboť mu není zřejmá jejich důležitost. Efekt takového sběru, následné analýzy a interpretace dat je pak dvojí, v obou případech paradoxně negativní: jednak je to nechuť zaměstnanců podílet se na jakémkoli měření, což vrhá personální útvar do role otravných administrátorů a technokratů; role personálního útvaru tedy není v žádném případě posílena. Druhým efektem je, že vedení firmy je zahrnuto velkým množstvím neefektivně komunikovaných dat, v nichž se jednak ztrácí jejich výpovědní hodnota, stávají se nepřehlednými a hlavně není zřejmé, jak s nimi naložit. Role personálního útvaru zůstává opět neposílena. V případě svobodného přístupu pak panuje obecná tendence, že není nač a proč měřit, vždyť jednotlivci jsou sami zopovědní a vedení k výsledku vlastní motivací, metriky jsou v tomto chápání přežitým pozůstatkem technokratických dob.

Jak to tedy celé je? Mají metriky stále svoje místo i v post-moderním podnikání, a pokud ano, proč je na ně nahlíženo s despektem? Proč ve velkém počtu případů neovlivňují vnímání personálního útvaru ve firmě pozitivně, ale naopak se pro něj stávají zátěží? A proč, pokud personální ředitelé a ředitelky prezentují data, která by mohla pomoci ladit firemní business strategii, nejsou často, podle svých slov, bráni vážně?

Jednoduše mají. Metriky mají své místo, jsou důležité pro firemní výkonnost a její podnikatelský & uacute;spěch a zisk. Nemáme-li změřeno, nevíme, jak se rozhodovat, nemáme-li změřeno, nemůžeme vidět zlepšení nebo zhoršení oproti původnímu stavu a nemůžeme dělat nápravu. Jde vlastně jen o to, co měřit, a jak interpretovat, respektive prezentovat. Dobrá prezentace spávně interpretovaných dat zaručuje absenci pochybností o relevanci HR útvaru ve firmě.

Co tedy vlastně měřit? Výběr vhodných nástrojů měření je ovlivněn základním faktorem, což je přispění k celkovému úspěchu organizace a dosažení stanovených cílů organizace. Důležitá jsou tedy data, jejichž znalost přispěje k naplnění business strategie, respektive jejichž znalost odkáže k dalším akcím, které smysluplně napomohou k naplnění formulované business strategie . Je zřejmé, že cíle organizací nejsou stejné, a proto vyhodnocení dat, která je potřeba znát bude rozdílné. Přesto existuje několik údajů, jejichž znalost je podstatná plošně. Jedná se například o náklady na obsazení pracovního místa, nebo o čas nutný pro obsazení nově otevřené pozice. V tomto ohledu je stále velmi zajímavé, že v řadě společností nemají personalisté spočítáno, kolik společnost stojí obsazení otevřené pozice a při vyčíslení jsou velmi překvapeni, jak je suma vysoká. Tato znalost je přitom klíčová pro jakoukoli práci s lidskými zdoji ve společnosti.

Autoři „Human Resources Industry Whitepaper – February 2012“ definují metriky jednoduše. Měly by být:

  • Orientovány na činnost
  • Spojeny s cíly organizace
  • Nabízející vhled do budoucnosti
  • Srozumitelné
  • Relevantní vzhledem ke všem činnostem, ne pouze k činnosti HR nebo finančním transakcím
  • Přenosné a trvale udržitelné
  • Usnadňující zlepšení výkonu organizace

Charakteristika je zřejmá, co je podstatné je právě ona srozumitelnost. Získaná data musejí být srozumitelná, srozumitelně interpretovaná a důvod pro jejich získávání musí být opodstatněn, tedy také srozumitelný. Ke kvantitativním výsledkům měření je proto potřeba provést kvalitativní výklad, tedy nejen to, o kolik zaměstnanců se jedná například v případě ukončení pracovního poměru, ale také třeba o charekteristiku takové skupiny zaměstnanců, proto, aby s touto informací bylo možné dále pracovat.

Jak by měl celý proces vedoucí k získání dat, jejich analýze, interpretaci a k následným potenciálním korektivům, vypadat? Především je potřeba znát business needs vyplývající z obchodní strategie firmy, na jejím základě zvolit vhodné metriky (co budeme měřit). Následně je třeba zvolit nástroje měření a aplikovat je na daný jev. Pak už zbývá jen analýza a interpretace výsledků, jejich vyhodnocení zasazené do kontextu a prezentace v rámci managementu firmy jasným věcným srozumitelným jazykem podpořeným znalostí toho, co, jak a proč bylo měřeno. Tato část je důležitá a nesmí b& yacute;t podceněna. Data samotná jsou základní, jejich interpretace je zásadní, nicméně klíčový je také způsob jejich prezentace, na tuto část celého procesu je velmi důležité se soustředit. Bohužel často se tak neděje a tím se dostáváme opět k již zmiňované spirále.

Jaký je tedy závěr? Měřit ano, ale jen to, co je podstatné, výsledkům rozumět, zasadit je do kontextu a srozumitelně prezentovat spolu s případnými follow up činnostmi. Pak personální útvar nemusí obhajovat svoji existenci, protože jeho nezastupitelná role je zřejmá, očividná a daty podložená.